大多數(shù)建筑企業(yè)都已制定并發(fā)布了一整套的項目管理制度，但效果卻不盡如人意。有不少企業(yè)仍有大量虧損項目，質量和安全事故時有發(fā)生；對項目的考核、兌現(xiàn)也陷于兩難，企業(yè)編制的項目管理系列制度，也遠未規(guī)范、受重視等。這些問題出現(xiàn)的原因何在？應該怎樣著手解決呢？

　　建立完善的項目管理體系并使其有效運行，是建筑企業(yè)一項主要的管理活動，從上個世紀八十年代“魯布革經(jīng)驗”的推廣到今天，經(jīng)過二十多年的不斷追求，我國的多數(shù)建筑企業(yè)已經(jīng)做出了許多有益的探索，工程項目管理從理論到實踐都取得了舉世公認的成就。然而，作為企業(yè)總的管理體系一部分的“項目管理體系”應當如何建立？這個管理體系的結構和內(nèi)容究竟應當包括哪些？筆者最近讀了幾家公司的《項目管理手冊》后，感到上述問題并未真正解決。

　　一、建筑企業(yè)項目管理體系的架構和內(nèi)容

　　建筑企業(yè)的項目管理體系，當然是為完成建筑工程的施工任務而建立并運行的、使工程項目的施工更加協(xié)調、有序地進行，并最終取得成功的管理體系。所謂的管理體系在國際標準中已有明確的定義。

　　ISO9000標準：管理體系是“建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的相互關聯(lián)或相互作用的一組要素”（見ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2]）。ISO9000：2005標準在“管理體系”詞條下加“注”：“一個組織的管理體系可包括若干個不同的管理體系，如質量管理體系、財務管理體系或環(huán)境管理體系。”

　　ISO14001標準：“管理體系是用來建立方針和目標，并進而實現(xiàn)這些目標的一系列相互關聯(lián)的要素的組合”（見ISO14001第3.8條），對于管理體系的定義更為明確。對于這“一系列”的“要素”，該標準也說得很具體：“包括組織機構、策劃活動、職責、管理、程序、過程和資源。”兩個國際標準已經(jīng)把管理體系定義得很清晰，我們要做的，就是將其貫徹到項目管理體系的建設中。

　　關于管理方針和管理目標。參照上述國際標準的相關定義，項目管理方針是由企業(yè)以正式文件形式發(fā)布的關于項目管理方面的“全部意圖和方向”，項目管理目標則是企業(yè)在項目管理上所追求的目的。方針由企業(yè)經(jīng)營者確定，其內(nèi)容應與企業(yè)的宗旨相適應，包括對滿足要求和持續(xù)改進的承諾，滿足要求包括滿足顧客要求和法律法規(guī)要求，而顧客要求又包括明確的（如合同、設計圖紙）要求和潛在的要求。項目管理方針是企業(yè)價值觀通過項目管理實現(xiàn)的途徑和保證。

　　項目管理方針作為企業(yè)項目管理體系的綱領以及企業(yè)總方針和戰(zhàn)略的組成部分，引導企業(yè)在項目管理方面的績效改進，增強顧客和相關方信心，同時還作為提高員工意識，增強員工能動性并激勵參與的一種手段。

　　項目管理方針應提供制訂和評審項目管理目標的框架，也就是為制訂目標提供依據(jù)。項目管理目標是“組織依據(jù)其管理方針規(guī)定的自己要實現(xiàn)的總體管理目的”。其內(nèi)容應包括滿足服務要求所需的內(nèi)容。目標應是可測量的，并與方針保持一致。通過目標的實現(xiàn)，達到方針的落實。注意，這里所說的目標不是指某個具體工程項目的實施目標，而是企業(yè)層次在項目管理這個管理事項的管理目標。

　　關于項目管理體系的要素。要素是構成體系的基本單元。項目管理體系的要素包括組織機構、策劃活動、職責、管理、程序、過程和資源，各個要素有不同的內(nèi)涵。

　　要素構成體系的必要條件：要素間是相互關聯(lián)、相互作用的。項目管理體系中各要素的相互關聯(lián)和相互作用主要體現(xiàn)在各要素之間既相互支持又相互制約。組織機構上，雖不求上下對口，但須上下聯(lián)動；策劃活動上，投標前的策劃必須為中標后的實施性策劃提供相關信息，并打下一定基礎，企業(yè)的營銷部門應當將承包合同對相關條文的內(nèi)涵、包括潛在的利益和風險充分向項目部進行交底；施工組織設計和施工方案不能僅由生產(chǎn)技術人員“說了算”，還應當征求預算人員及合約人員的意見，即既要考慮方案在技術上的成熟度，又要考慮經(jīng)濟上的可行性；進度、質量與成本，三者相互制約，過分強調了其中之一，都將影響另外因素的業(yè)績等。沒有了要素間的相互關聯(lián)和相互作用，要素僅僅是要素，將不構成體系。在建立項目管理體系時，必須充分考慮到這個特點，并做出相應規(guī)定。

　　二、建筑企業(yè)項目管理體系存在的問題及其產(chǎn)生的原因

　　如上所述，項目管理體系應當是“建立項目管理方針和項目管理目標，并進而實現(xiàn)這些目標的一系列相互關聯(lián)的要素的集合”。然而，我們從諸多企業(yè)的《項目管理手冊》——這一“規(guī)定組織項目管理體系的文件”（借用GB/T19000-2008對“質量管理體系”的定義）中所讀到的，卻大多距此甚遠。

　　問題一是基本未見有對項目管理方針和項目管理目標的表述，也未見用其他文件規(guī)定了該方針和目標并在《項目管理手冊》中予以體現(xiàn)的。所謂手冊，只是一套彼此孤立的項目管理制度的匯編，制度之間缺少必要的關聯(lián)，未真正形成“系統(tǒng)”；二是項目管理各專業(yè)業(yè)務的規(guī)定，大都只是靜態(tài)的“規(guī)定”，為滿足這些規(guī)定而需開展的活動，以及這些活動實現(xiàn)相關目標的途徑即流程等內(nèi)容基本未予描述，文件的程序性嚴重不足，因此很難落實。

　　我們所看到的，是許多企業(yè)制定并發(fā)布了一整套項目管理制度，但項目管理效果卻不如人意，許多企業(yè)虧損項目仍大量存在，質量和安全事故時有出現(xiàn)、顧客投訴仍不絕于耳；對項目的考核、兌現(xiàn)也陷于兩難，一些企業(yè)所謂的兌現(xiàn)只得一推再推，或“打折”兌現(xiàn)；企業(yè)編制的項目管理系列制度，也遠未像質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系文件那樣規(guī)范和受重視等。

　　上述問題的出現(xiàn)，有著主觀和客觀兩方面的原因：

　　首先對工程項目是個“系統(tǒng)”，而且是個較為復雜的系統(tǒng)的特點認識不足，不懂得或不善于在項目管理體系建設中應用系統(tǒng)方法。

　　其次，建立和實施項目管理體系的方法和步驟存有缺陷。根據(jù)有關國際標準的表述，建立和實施一個管理體系的步驟，應當是確定顧客和其他相關方的需求和期望，建立企業(yè)的管理方針和目標，確定實現(xiàn)上述目標必需過程和職責，確定和提供實現(xiàn)上述目標必需資源，規(guī)定測量每個過程有效性和效率的方法，應用這些測量方法確定每個過程的有效性和效率，確定防止不符合相關要求的情況及制定消除其產(chǎn)生的措施，建立和應用持續(xù)改進已有的管理體系。這八個步驟很好反映了管理活動的PDCA，也就是依據(jù)過程方法建立和實施任一規(guī)范的管理體系的過程，只有按這樣的步驟建立和實施項目管理體系，才有可能確保其適宜性、充分性、有效性和效率。

　　第三，目前還缺少像GB/T19001那樣的規(guī)范“項目管理體系要求”一類的通用標準，也未像質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系那樣每年有外部的專門人員前來進行審核式的檢查、核對以及客觀評價。國家標準《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T50326只是規(guī)定了項目管理體系中各管理要素的管理要求，并未規(guī)范項目管理體系的要求，無法以這個規(guī)范為建立項目管理體系的通用準則。國際標準化組織正在制定中的標準《項目管理》ISO21500據(jù)說將提供項目管理的通用性指南、解釋項目管理中的核心原則以及如何制定良好慣例等，不知是否涉及項目管理體系的問題。

　　第四，企業(yè)在實施質量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系時的若干誤區(qū)，影響了他們對“管理體系”內(nèi)涵和活動的正確認識。在建立和實施項目管理體系時，有意無意地回避或虛化了某些認為沒多少意義，或很“麻煩”的活動。例如制定方針和公司“可測量”的總體目標、文件化的程序應當怎樣寫才能體現(xiàn)“程序”的特點、如何描述過程之間相互關聯(lián)、相互作用的關系，等等。

　　三、如何構建和完善企業(yè)項目管理體系

　　以“法人管項目+項目經(jīng)理責任制”作為項目管理體系的主干。“法人管項目”的內(nèi)涵，首先是必須確立企業(yè)法人在項目管理中的主體地位。其次是企業(yè)通過建立并有效運行項目管理體系，對項目實施有效管理，包括：對項目投標進行有效管理，確保項目經(jīng)營質量；組織進行項目管理策劃，通過“標本分離”，合理確定項目目標；對各個項目管理過程及其結果實施有效監(jiān)控。第三，企業(yè)要通過考核和評價不斷改進項目管理過程和項目管理體系。第四，企業(yè)應通過獎罰建立有利于項目管理的激勵與約束機制，創(chuàng)造有利于項目管理的企業(yè)環(huán)境和業(yè)務平臺。

　　項目經(jīng)理責任制指的是企業(yè)制定的、以項目經(jīng)理為責任主體，確保項目管理目標實現(xiàn)的責任制度。項目經(jīng)理責任制是項目管理的基本制度，是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。項目經(jīng)理責任制的核心是項目經(jīng)理應承擔實現(xiàn)項目管理目標的責任。

　　法人管項目+項目經(jīng)理責任制的運行機制，能夠實現(xiàn)企業(yè)對項目的管控，解決“企業(yè)的項目”這樣一個本不應成為問題的問題，最大程度的降低工程項目實施的風險。同時，又能夠較好地調動項目經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標。

　　以ISO9000族標準的原則和理念指導企業(yè)項目管理體系的建設。ISO9000族是一套建立在以全員、全企業(yè)、全過程為特點的全面質量管理的基礎上的國際標準，它的四個核心標準ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011分別從不同角度對企業(yè)以及其他各種類型組織的管理活動的質量提出規(guī)范性要求。

　　作為建筑企業(yè)管理活動的核心內(nèi)容——工程項目管理，以ISO9000族為標準建立和規(guī)范其管理體系的標準自然完全可行。工程項目中同質量有關的各項管理本就是企業(yè)質量管理體系的重要組成部分，企業(yè)只需從項目管理的角度進行重新組合，再整合質量管理體系中未涉及的其他領域同項目管理有關的管理事項即可。具體來說，ISO9000族標準中關于質量管理的八項原則和十二項基礎，應在項目管理中借鑒和落實；對“管理體系”術語的表述和對管理體系組成內(nèi)容的概括，同樣應當應用于項目管理體系；對質量管理體系提出“要求”的過程，幾乎也是項目管理的過程和應滿足的要求；檢查和評價質量管理體系符合性、有效性的“審核”方法，也可以應用于確保項目管理體系“符合”及“有效”的檢查、評價。ISO9000族對“手冊”的定義是“規(guī)定組織管理體系的文件”，企業(yè)的《項目管理手冊》即應以此思路進行改造或調整。

　　以系列化、流程化、信息化、表單化改造現(xiàn)有的項目管理制度。ISO10006《項目管理中的質量指南》指出：“項目管理包括，在一個連續(xù)的過程中為達到項目目標，對項目所有方面所進行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。”這一系列內(nèi)容，都應該有文件進行描述。構成管理體系的要素是相互關聯(lián)、相互作用的，對這些要素的文件化描述以及對其進行管理控制的制度如果缺少相互關聯(lián)、相互作用的功能，管理體系就無法真正有效地構成。這也正是一些企業(yè)編制的項目管理成套制度難于落實的重要原因。ISO9000：2005提出，“將相互關聯(lián)的過程作為體系來看待、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率。”

　　因此，企業(yè)在建立項目管理體系時，所編制的成套文件必須形成系列，即項目管理的全部文件應體現(xiàn)出是在一個閉環(huán)的體系中，文件之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，并具有相互制約、相互支持的作用。例如，企業(yè)應明確同企業(yè)經(jīng)營方針保持一致的項目管理方針，體現(xiàn)企業(yè)宗旨與追求；在管理方針的框架內(nèi)確定可測量的目標，以實現(xiàn)方針，目標應體現(xiàn)持續(xù)改進；企業(yè)應制定創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的程序文件和項目管理過程的程序文件，這些程序文件應提出貫徹管理方針、落實管理目標的具體管理措施。上述文件若是相互脫節(jié)的，它們就只是孤立的制度匯編，而不是“體系的描述”，孤立的制度在執(zhí)行過程中將會受到多方掣肘，最終下場就是不了了之，成為空文。

　　流程化和表單化的目的是確保文件的可操作性，確保文件的落實。流程化即以流程管理的思路和方式表述有關的制度文件，流程管理是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法，這是一種系統(tǒng)化、持續(xù)的、不斷提升的方法。流程管理強調認真進行職責的分工細化，強化部門業(yè)務搭接、交叉工作的協(xié)調，明確分工、強化職責，努力做到項項有責任部門，事事有人負責，層層得到落實。流程化的文件程序描繪出一項工作完成的路徑，這就確保了公司和項目部、項目部內(nèi)部各崗位職責的層層到位，避免越位、缺位、錯位現(xiàn)象，健全各級次制度、落實責任、明確目標。表單化要求將文字描述性的制度化程序轉化為該程序執(zhí)行者工作中所填寫的表單，表單內(nèi)容填寫完整，便意味著工作的完成。流程化和表單化能很好的解決管理活動中的“5W1H”（Why：為什么；What：做什么；Who：誰來做；When：何時做；Where：何地做；How：如何做）問題，使工作有條不紊，井井有序。